3plp.ru ~ мониторинг логистики

Wal-Mart. Parmalat. Samsung
Чтобы из семейного предприятия вырастить глобальную компанию, необходимы не только правильно выбранная стратегия и толковый менеджмент, но и умение основателей в нужный момент отпустить ее, дав возможность развиваться дальше.

В истории бизнеса немало примеров, как маленькие семейные фирмы превращались в акул бизнеса, возглавляющих различные рейтинги. Однако не всякое фамильное предприятие может дорасти до размеров глобальных компаний. Существует интересная статистика: из 100 крупнейших компаний страны семейными в Германии являются 17, во Франции - 26, в Италии - 43.

Плыви против течения.

Именно так сформулировал один из основных принципов построения бизнеса основатель крупнейшей в мире сети супермаркетов Wal-Mart – Сэм Уолтон. Сам он действительно поступил не как все, начав открывать в середине 50?х годов ХХ столетия магазины не в торговых центрах маленьких американских городов, а на окраине. Хотя мало кто верил в перспективность данного решения, выбранная Сэмом Уолтоном стратегия оказалась верной. Со временем рабочие районы становились все более обжитыми, недвижимость дорожала, а с магазинами "дяди Сэма" уже никто не мог конкурировать. "Не следует во всем полагаться на здравый смысл, ведь именно поступая вопреки большинству, можно найти свою нишу", – полагал основатель Wal-Mart.

Таким же образом поступил и основатель итальянской компании Parmalat Калисто Танци. Унаследовав в 1961 году фабрику, где в течение многих десятилетий семья Танци вялила ветчину "прошутто", он продал предприятие и занялся производством пастеризованного молока. Для консервативного итальянского рынка это был инновационный продукт, благодаря которому Parmalat стал известен и смог завоевать не только рынок родного городка Пармы, но и Флоренции, Генуи и Рима. Кроме того, в 1963 году молоко компании стало продаваться не в стеклянных бутылках, а в картонной упаковке шведской фирмы Tetra Pak, на которой был размещен логотип Parmalat. Это позволило компании стать лидером на итальянском молочном рынке. "Мы первыми начали продавать молоко не как товар, а как услугу", – сказал однажды Калисто Танци.

Однако несмотря на то что изначально пути развития двух этих компаний были весьма схожи, к 2006 году они подошли с совершенно разными результатами. Wal-Mart сейчас является крупнейшей ритейлорской сетью и занимает 13?е место среди 2 тыс. самых богатых компаний в мире, по мнению журнала Forbes. Объем ее продаж в 2005 году составлял более 312,4 млрд долларов, а прибыль – более 11,2 млрд. Parmalat – банкрот, а весь ее топ-менеджмент во главе с Калисто Танци обвиняется в умышленном банкротстве предприятия, создании преступной организации, финансовых махинациях и распространении дезинформации на рынке ценных бумаг.

Мечты о глобальности.

На каком этапе их пути разошлись? Поняв в какой-то момент, что в границах собственных стран им уже слишком тесно, они начали проводить активную, весьма агрессивную экспансию на другие рынки. Но делали это по-разному. "Уделяйте больше внимания сокращению издержек, чем борьбе с конкурентами. Даже гений может проиграть, если соотношение доходов и расходов окажется не в его пользу", – писал в своей книге "Сделано в США: история Wal-Mart" Сэм Уолтон. И он, и его последователи всегда руководствовались и руководствуются данным принципом. Даже тогда, когда, открывая новый магазин в том или ином месте, умеренно занижали цены, благодаря чему мелкие продавцы разорялись. После этого у Wal-Mart появлялась возможность поднимать цены до обычного уровня, а иногда и выше, сокращая первоначальные издержки. И тогда, когда платила своим сотрудникам в среднем по 13 тыс. долларов в год, притом что официально за чертой бедности в США считались люди, чей уровень доходов не превышал 14 тыс. долларов.

Parmalat же, напротив, слишком часто озиралась на своих конкурентов, в частности Nestle, Kraft Foods, Unilever. Вместо того чтобы развиваться поступательно, как это было до начала 90?х годов, концерн стал активно скупать другие компании. Только за 1993 год Parmalat скупил 17 компаний: 4 – итальянских, 6 – бразильских, 4 – американских, остальные же базировались в Аргентине, Венесуэле, Венгрии и Уругвае. В следующем году была куплена еще одна венесуэльская компания Indulac, специализирующаяся на производстве сухого молока и сухих детских смесей. Еще через четыре года итальянцы приобрели австралийскую компанию Pauls за 1 млрд долларов, значительно дороже ее реальной стоимости. Дело в том, что на Pauls претендовала еще и National Foods, а итальянцам очень не хотелось уступать австралийскую компанию конкурентам. В итоге к 2002 году Parmalat принадлежало 23 известных бренда, компания считалась одним из лидеров среди мировых производителей продуктов питания, представлявших огромное число различных товаров на международном рынке. Однако цена такого положения оказалась непомерно высокой для концерна. В 2003 году, когда стало ясно, что Parmalat находится на грани банкротства, ее долг составлял 7 млрд долларов.

Эксперты посчитали, что ставка концерна на глобализацию оказалась неверной. Слишком рьяно она принялась за "установление мирового господства", забыв о традициях. Хотя опыт той же Samsung свидетельствует, что уход от традиций не всегда отрицательно сказывается на развитии компании. В 90?х годах Ли Кун Хи – сын основателя компании, которая к тому времени прошла путь от торговой компании, экспортировавшей рис, сахар и сушеную рыбу в Китай и Манчжурию, до производителя полупроводников и бытовой техники, объявил о "втором основании компании". "Вы должны будете изменить все в своей жизни: привычки, способ мышления, распорядок дня. Жену и детей можно оставить прежних", – заявил Ли Кун Хи.

Свои и чужие.

Пожалуй, главной реформой, повлиявшей на дальнейшее развитие Samsung, был отказ от традиционной для Кореи формы менеджмента, при котором руководящие должности в компании занимали лишь члены семьи, к тому же конфуцианская этика запрещала младшим родственникам высказывать свое мнение в присутствии старших. Если на начальном этапе полная зависимость компании от своего отца-основателя является плюсом, то чем больше она, тем большим балластом становится эта зависимость. В 1996 году компанию возглавил Джонг-Йонг Юн, сформулировавший новую стратегию Samsung, заключающуюся в том, что компания не будет осваивать новые рынки и внедрять новые линейки продуктов, пока не достигнет значительных успехов в исследовательской работе, что даст ей возможность стать лидером в области новых технологий.

В данное время Samsung является одним из лидеров в этой сфере. Так, согласно исследованию, которое совместно провели консалтинговое агентство DisplаySearch и аналитическая компания NPD Group, компания Samsung Electronics уверенно лидирует по уровню доходов от продаж всех типов телевизоров и имеет самую большую долю рынка в мире. За III квартал прошлого года компания реализовала 46,3 млн аппаратов: на 12% больше, чем за предущие три месяца, и на 2% больше по сравнению с аналогичным периодом 2004 года. Тем не менее благодаря увеличению доли плоскопанельных и микродисплейных проекционных телевизоров (MD RPTVs) квартальные доходы от продаж выросли до 19,1 млрд долларов, на 19 и 12% по сравнению с предыдущим кварталом и прошлым годом соответственно. Однако несмотря на это, Джонг-Йонг Юн постоянно заявляет: "Мы стоим на пересечении дорог, которые могут привести и к мировому лидерству, и к банкротству".